He dejado en dropbox una presentación resumen con mis comentarios.
En cualquier caso mi alternativa y conclusion es la siguiente:
ALTERNATIVA Cambiar el ratio 5:1 por uno más adecuado (9:1 lejos del ratio de mercado 90:1) que permita atraer y retener el talento directivo que necesitan para asegurar la continuidad y el crecimiento de la compañía en los tiempos complicados que se avecinan. Extender el modelo de “comercio justo” no solo al proveedor sino al distribuidor (Dreyers; 43% de sus ventas) y toda la cadena hasta el consumidor . Cuanto más grande la empresa más acción social y repercusión tendrán sus actividades y grado de cumplimiento su objetivo social. En la política retributiva pueden seguir potenciando otros aspectos como la conciliación familiar y mejorando el paquete de beneficios sociales. Ben (activo muy importante y fundador) no aceptará de primeras un cambio así que habrá que tener mucha mano izquierda (e.g. adaptarse al nuevo entorno) y que no suponga un cambio en la actitud del empleado base.
CONCLUSION La viabilidad de la empresa pasa por una evolución en los 3 ámbitos de sus objetivos, principalmente el social (e.g. 5:1), ya que si no se reacciona y es flexible frente a la nueva situación y retos del mercado (seguir creciendo) los propios objetivos y misión de la empresa no se cumplirán (mueren), y en consecuencia se verá afectado todo empleado (la empresa)
Gran presentación Ricardo. En relación al caso yo eliminaría de raíz la regla 5 a 1, haciendo esto no creo que se viera afecta la ética de la misión de la empresa en ninguna de sus tres vertientes. Dicho esto tampoco creo que debiéramos pagar a nuestros directivos en función del crecimiento, facturación o beneficios de la empresa puesto que estos no son sus propietarios, pero si deberían tener una compensación acorde al mercado. B&J ha pasado de ser una heladería de barrio a una gran empresa, en el 82 profesionalizaron su gestión contratando a Chico como DG, y ahora con Chuck tienen que dar el siguiente paso, adaptándose a las circunstancias de competencia existentes en su mercado. Además se tiene mayor repercusión social siendo una multinacional, y para ello no hace falta renunciar a los valores iniciales de B&J.
Lectura muy interesantes del caso. Mañana lo estructuro y comento en un word (no prezi esta vez).
ResponderEliminarHe dejado en dropbox una presentación resumen con mis comentarios.
ResponderEliminarEn cualquier caso mi alternativa y conclusion es la siguiente:
ALTERNATIVA
Cambiar el ratio 5:1 por uno más adecuado (9:1 lejos del ratio de mercado 90:1) que permita atraer y retener el talento directivo que necesitan para asegurar la continuidad y el crecimiento de la compañía en los tiempos complicados que se avecinan.
Extender el modelo de “comercio justo” no solo al proveedor sino al distribuidor (Dreyers; 43% de sus ventas) y toda la cadena hasta el consumidor .
Cuanto más grande la empresa más acción social y repercusión tendrán sus actividades y grado de cumplimiento su objetivo social.
En la política retributiva pueden seguir potenciando otros aspectos como la conciliación familiar y mejorando el paquete de beneficios sociales.
Ben (activo muy importante y fundador) no aceptará de primeras un cambio así que habrá que tener mucha mano izquierda (e.g. adaptarse al nuevo entorno) y que no suponga un cambio en la actitud del empleado base.
CONCLUSION
La viabilidad de la empresa pasa por una evolución en los 3 ámbitos de sus objetivos, principalmente el social (e.g. 5:1), ya que si no se reacciona y es flexible frente a la nueva situación y retos del mercado (seguir creciendo) los propios objetivos y misión de la empresa no se cumplirán (mueren), y en consecuencia se verá afectado todo empleado (la empresa)
Gran presentación Ricardo.
ResponderEliminarEn relación al caso yo eliminaría de raíz la regla 5 a 1, haciendo esto no creo que se viera afecta la ética de la misión de la empresa en ninguna de sus tres vertientes. Dicho esto tampoco creo que debiéramos pagar a nuestros directivos en función del crecimiento, facturación o beneficios de la empresa puesto que estos no son sus propietarios, pero si deberían tener una compensación acorde al mercado. B&J ha pasado de ser una heladería de barrio a una gran empresa, en el 82 profesionalizaron su gestión contratando a Chico como DG, y ahora con Chuck tienen que dar el siguiente paso, adaptándose a las circunstancias de competencia existentes en su mercado. Además se tiene mayor repercusión social siendo una multinacional, y para ello no hace falta renunciar a los valores iniciales de B&J.